Adaptação do texto: O PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ALIANÇAS
De: Judith M. Whipple & Robert Frankel
Por Cinara Milanez Shibuya - FUNDEPEC

A formação de uma Aliança oferece um meio de se obter os benefícios da integração vertical sem os investimentos em recursos físicos e humanos desta.
Uma Aliança é definida como um processo, onde os participantes, por livre arbítrio, modificam as práticas básicas de seus negócios para reduzir o desperdício enquanto melhoram suas performances. Esta definição requer que os parceiros reconheçam que alterações significativas na estratégia e nas operações, nas perspectivas e práticas do negócio, são necessárias.
O interesse e experimentação em Alianças continuam crescendo, mas as taxas de sucesso descritas para ligações entre firmas são baixas, 70% das tentativas falham.
O risco de falhar é complicado pelo fato de que estes arranjos são freqüentemente necessários no meio global atual, por causa das lacunas internas (habilidades, tecnologia, capital, acesso ao mercado), requeridos para se ter êxito.
Por que a taxa de sucesso é tão baixa, quando os benefícios potenciais são tão altos?
Insights limitados de como ter sucesso (tipo soluções ganha - ganha) falham em mostrar para os administradores como criar, administrar e manter uma Aliança bem sucedida que encontre as expectativas de ambos os parceiros, e balanceie os investimentos em recursos físicos e humanos.
Existe um gap significativo entre a necessidade de uma Aliança e o entendimento de como operacionalizar com sucesso o processo de desenvolvê-la.
Para uma melhor compreensão, propõe-se o uso de um modelo composto por três pilares básicos - processo, estratégico e operacional - em quatro estágios.

Processo: o processo de desenvolvimento da Aliança, que identifica os estágios ou passos requeridos para a formação, implementação e manutenção da Aliança.
Estratégico: são as considerações estratégicas que correspondem a cada estágio para possibilitar um entendimento de como o sucesso da Aliança é estimado.
Operacional: são as considerações operacionais que correspondem a cada estágio.

Estágio 1: Concepção da Aliança - este estágio inicia-se quando a firma determina sua necessidade por um sistema de Aliança e provê alternativas para o relacionamento tradicional.

Estágio 2: Perseguição à Aliança - neste estágio finaliza-se a decisão de formar uma Aliança e estabelece-se as considerações estratégicas e as operacionais que serão usadas para selecionar os parceiros.

Estágio 3: Confirmação da Aliança - este estágio é focado na seleção de parceiros e sua confirmação. As expectativas estratégicas e operacionais são determinadas em conjunto, e o relacionamento é solidificado.

Estágio 4: Implementação/Continuidade da Aliança - ocorre o tempo todo, durante o qual a Aliança é continuamente administrada e avaliada por um mecanismo de feedback, através do qual decide-se se a Aliança deve ser sustentada, modificada ou finalizada.

Figura 2: Estágio 1

A consciência do(s) problema(s) não é suficiente para induzir as alterações nos níveis operacional e estratégico. A organização deve ser convencida da possibilidade de existir um sistema melhor.
A firma deve identificar quais objetivos constituem um sistema melhorado. Baseada nestes objetivos, a firma desenvolve expectativas iniciais considerando os benefícios da nova estratégia. Benefícios, como por exemplo, ganhar vantagens competitivas.
Estabelece também o critério de busca para ter êxito em suas expectativas, assim como identifica as características necessárias a um parceiro de Aliança.

Figura 3: Estágio 2

Inicia-se quando a firma define suas novas estratégias e finaliza a decisão de prosseguir a Aliança.
A firma revê os objetivos estabelecidos inicialmente durante a concepção da Aliança e são criadas expectativas redefinidas. (por exemplo, se uma expectativa inicial era a de reduzir estoque, nesta fase pode-se dizer que uma expectativa redefinida seja reduzir em 20% o estoque).
Neste estágio o problema fica mais claro e o potencial de uma Aliança é estimado.
O desenvolvimento de expectativas redefinidas ajuda a firma a identificar características estratégicas e operacionais que outra firma deve possuir para ser qualificada como um parceiro potencial.
Neste estágio criam-se critérios de seleção de um parceiro que deve possuir um nível mínimo (threshold level). Este critério reduz o número de parceiros potenciais, reduzindo tempo e gastos com avaliações detalhadas, por eliminar rapidamente os parceiros medíocres.
Quando este passo está completo, a Aliança move-se para o terceiro estágio do modelo, onde o passo final de seleção de parceiros é completado.

Figura 4: Estágio 3

A firma avalia o pequeno pool de candidatos identificados no estágio anterior, seleciona um parceiro final e ambas as firmas concordam em formar uma Aliança.
Neste estágio é necessário comprometimento total com o processo.
Os arranjos contratuais necessários são feitos, e planos de investimentos requeridos na estrutura operacional da Aliança são discutidos. Os parceiros desenvolvem expectativas estratégicas para a Aliança, padrões operacionais e objetivos comuns são mutuamente determinados. A partir destas expectativas, os parceiros irão medir a eficiência estratégica e operacional da Aliança. Neste estágio a Aliança está sendo planejada, não implementada, e a eficiência operacional e estratégica são expectativas, não percepções de performances.

Medidas da Eficiência Estratégica

Medidas do sucesso de uma Aliança são baseadas em benefícios mútuos, onde a eficiência é definida como a extensão com qual cada firma está comprometida com a Aliança e acha-a produtiva.
É afetada por cinco fatores:

• Extensão (duração) do relacionamento da Aliança: Alianças que sobrevivem à algum tempo de teste podem ter mais sucesso.
  
• Administração da Aliança: três elementos, caso presentes, podem ter impacto negativo.
  - Desequilíbrio de poder - pois não gera benefícios mútuos.
  - Desequilíbrio gerencial - pode ser causado por diferença no número de participantes chave no nível organizacional, criando a idéia de que uma firma é menos comprometida com a Aliança que a outra, e os parceiros questionam os seus esforços. Um fator de sucesso é a garantia que os parceiros contribuem igualmente com a Aliança.
  - Conflito - este é gerado quando um membro assume uma postura de injuriar, frustrar ou somente ele ganhar. Deve ser limitado para que os parceiros não tenham uma visão negativa da Aliança.
  
• Rede de benefícios: é definida como “o valor estratégico do custo do desenvolvimento de uma rede de Aliança”, indicando que Alianças formadas com bases bem definidas de custos e benefícios são mais propensas a exibir alta performance. Freqüentemente, empresas entram em Alianças apenas pensando nos benefícios, e falham ao considerar os custos requeridos para alcançar estes benefícios.
  
• Semelhança dos parceiros: compatibilidade organizacional e a duração de relações profissionais prévias reflete a habilidade de ambos os parceiros operarem como um, e é função de objetivos mútuos, cultura similar e Semelhança em orientações estratégicas. Outro aspecto importante é a habilidade de dividir informações entre parceiros.
  
• Coordenação de parceiros: os parceiros de uma Aliança bem sucedida vêem seu co-destino como se cada parte falhar, ambas vão perder. Esta percepção de co-dependência cria o comprometimento que ambas as partes vão cooperar e ajudar uma a outra, manter suas respectivas competitividades. Confiança é um pré-requisito importante para a construção de relacionamentos de longa duração e é essencial para os parceiros dividirem informações chave em nível operacional e estratégico. São fontes de confiança, fatores como: integridade, nível de honestidade, identificação dos motivos (reais intenções estratégicas dos parceiros), consistência do comportamento, abertura (percepção de quão honesto o parceiro é em relação aos problemas) e discrição.

É a avaliação da extensão com a qual cada parceiro está aderindo com as práticas e procedimentos operacionais da Aliança. Este processo examina se cada parceiro está agindo conforme prometido, enquanto considera recursos investidos e benefícios alcançados.
Alianças bem sucedidas dividem três características que determinam a eficiência operacional da mesma:

• Formalização de procedimentos definidos e medidas da performance: leva a maior eficiência porque regras e procedimentos servem para rotinizar atividades repetitivas e transações.
  
• Propensão ao comprometimento.
  
• Comprometimento no relacionamento atual: a percepção de que a Aliança proverá resultados/benefícios para cada parte deve ser evidente.
  

Figura 4: Estágio 4

Este estágio combina as etapas de implementação/administração e avaliação para criar o mecanismo de feedback que monitora a Aliança continuamente. São trocadas informações estratégica, social, técnica e operacional.
A implementação freqüentemente começa com um pequeno experimento para testar a Aliança e obter pequeno êxito, incrementos melhores (ou ganhos fáceis) que constróem a confiança na capacidade do parceiro.
Se os parceiros estabelecem total comprometimento, e determinam a performance esperada e padrões operacionais, a Aliança está implementada. Assim que as firmas tornam-se mais confortáveis umas com as outras e o sucesso é alcançado, planos de larga escala e comprometimento podem ser identificados e desenvolvidos.
Uma vez estabilizada, os parceiros avaliam o relacionamento formalmente. Avaliam os objetivos originais e suas expectativas estratégicas e operacionais para determinar se o relacionamento é bem sucedido.
Se a avaliação é positiva, a Aliança é sustentada como sistema permanente ou modificada além dos objetivos originais.
Se a avaliação é negativa, a Aliança deve ser finalizada.
Espera-se que a Aliança seja sustentável até que os participantes percebam (1) que necessidades devem ser modificadas ou (2) durou mais que suas expectativas, e concordem em terminar o relacionamento.

Conclusões sobre o modelo de Alianças

O fator principal do modelo de formação de Aliança é seu foco dinâmico. Muitos modelos usados para avaliar a eficiência da Aliança são estáticos e aplicáveis apenas a um ponto específico. Este modelo provê um alicerce (base) para a implementação, manutenção, avaliação por toda a vida da Aliança.
A avaliação serve para determinar se a Aliança será sustentada, modificada ou finalizada.

O modelo pode beneficiar firmas em três diferentes níveis:

• A firma considerando uma Aliança pode beneficiar-se do modelo porque ele provê um projeto para guiar a formação da Aliança, assim como identifica considerações estratégicas e operacionais que promovem Alianças bem sucedidas de longa duração;
• A firma envolvida na implementação de uma Aliança pode beneficiar-se porque o modelo guia administradores em avaliar atividades críticas que devem ser inclusas em relacionamentos correntes. Esta avaliação pode identificar pontos fortes e fracos bem como áreas a serem melhoradas;
• Firmas que já implementaram uma Aliança podem beneficiar-se do modelo, usando-o como ferramenta de benchmarking para construir uma Aliança melhor-na-prática (best in pratice).